Segurança 2 e pensamento sistêmico para aumentar rapidamente a segurança e a produtividade na mineração

Visão geral

Após anos de promessas, iniciativas de segurança dispendiosas e programas de aumento da produtividade, a realidade é sombria: o progresso em matéria de segurança estagnou e a produtividade não inverteu significativamente a sua tendência descendente. É hora de desafiar este sistema falido. Este artigo explora como a adoção de um novo paradigma — enraizado no pensamento sistémico e nos princípios da Segurança 2 — pode quebrar o conflito percebido entre segurança e produtividade nas operações (mineiras).

A realidade atual

Os mineiros estão sob pressão constante para melhorar a segurança. Após anos de redução do número de fatalidades, o progresso agora está estagnado. Estamos em uma situação difícil: longos períodos de estabilidade pontuados por aumentos repentinos no número de fatalidades. Ao mesmo tempo, a produtividade na mineração vem diminuindo desde os anos 2000. Ao traçar o índice de produtividade da McKinsey Mine Lens em relação ao número de fatalidades na mineração por 100.000, vemos duas curvas que parecem se sobrepor. Surge uma questão importante: a relação entre as duas curvas é causal, associada a uma terceira variável ou talvez a ambas?

Quando o governo realiza audiências sobre mortes na mineração, tanto os trabalhadores quanto a administração tendem a argumentar a partir de um ponto de vista de correlação negativa. A administração afirma que a produção será reduzida sempre que houver risco à segurança dos trabalhadores. Os representantes dos trabalhadores geralmente dão exemplos do final do mês e do ano, quando isso não é o caso.

Figura 1: Declínio da produtividade e estagnação na redução de mortes na mineração

Duas décadas de observações

Ao longo de 20 anos e mais de 90 intervenções baseadas na Teoria das Restrições (TOC), a Stratflow observou um padrão consistente: quando melhorias de produtividade são alcançadas por meio do pensamento sistêmico e de iniciativas narrativas, há uma melhoria imediata e notável no desempenho da segurança. Os clientes relataram ter ganho prêmios de segurança e até sugeriram renomear essas intervenções de produtividade como iniciativas de segurança. Essa correlação indica que a chave para avançar tanto na segurança quanto na produtividade está na reavaliação dos paradigmas tradicionais de gestão.

O limite da produtividade em segurança

Rasmussen propôs que as organizações organizem e planejem o trabalho de forma que ele seja realizado dentro da zona segura e eficiente, bem longe do limite onde a eficiência é alta, mas a segurança se torna marginal, conforme mostrado na Figura 2 abaixo. Cook propôs que podemos traçar as Organizações de Alta Confiabilidade (HROs) como um conjunto de pontos operacionais estreitamente espaçados, enquanto as LROs são mais difusas e correm maior risco de ultrapassar a fronteira.

Figura 2: Rasmussen e Cook sobre limites de desempenho aceitáveis

Com base em nossa experiência (Stratflow), propomos que é mais eficaz deslocar o limite de produtividade de segurança para fora (para a esquerda) do que tentar nos posicionar de forma mais otimizada dentro da fronteira atual. Uma vez que o limite tenha sido deslocado, deve ser mais fácil implementar as ideias da Organização de Alta Confiabilidade, bem como muitos dos Princípios da Segurança Diferente.

Como é um limite de segurança/eficiência deslocado para fora?

Observe a variabilidade na produção Run of Mine (ROM) na Figura 3 (este é um exemplo real de produção de mina). O lado esquerdo (laranja) deste gráfico é típico para a maioria das minas — a produção ROM diária está bem abaixo da meta orçada e mostra alta variabilidade. É incomum que o plano da mina permaneça intacto por mais de alguns dias nessas circunstâncias. Nesse ambiente, os gerentes e supervisores devem ajustar continuamente seus planos e realocar recursos, encurtando o horizonte de planejamento.

O trabalho se torna difícil e o planejamento se torna menos eficaz para garantir a segurança do sistema. Em alguns casos, o ambiente é tal que os trabalhadores e gerentes usam o termo “combate a incêndios” para descrever sua experiência. A atenção dos gerentes fica sobrecarregada e eles tomam decisões principalmente reativas, voltadas para o presente. (link 1)

Nessas condições, iniciativas de segurança como Safety 2 e Organizações de Alta Confiabilidade têm dificuldade para entregar resultados. No Safety 2, uma área de foco principal é identificar áreas e momentos em que o trabalho é difícil e melhorar a facilidade de realizar o trabalho. Para organizações HRO, os gerentes precisam desenvolver uma “inquietação crônica” e estar sempre atentos às mudanças nas condições e a problemas potenciais. É difícil para os gerentes manter tantas coisas em andamento ao mesmo tempo.

Figura 3: Produção diária da mina (ROM)

Agora, observe a curva azul após a intervenção baseada no TOC. A produção diária da ROM está mais estável e previsível (variabilidade reduzida). Nossa experiência mostra que, quando a mina alcança o “superfluxo em um espírito de calma” (link 2), o desempenho em segurança melhora imediatamente. Agora temos previsibilidade e estabilidade, o que elimina a pressão sobre os supervisores no final do mês e do ano para tentar forçar mais trabalho do que o sistema pode suportar com segurança. O plano da mina tem uma vida útil muito mais longa, o planejamento é mais eficaz e os gerentes podem delegar responsabilidades com um risco de produção muito menor. (link 3)

O alcance da atenção gerencial se expande e, sem a necessidade de estímulos, mais tempo é dedicado à reunião multifuncional diária sobre segurança. A gerência agora pode praticar a “inquietação crônica” e dedicar tempo para lidar com situações que dificultam o fluxo de trabalho. Nesse ambiente, as condições ideais para implementar os sistemas Safety 2 e HRO são estabelecidas.

Como podemos gerar a mudança?

Sala de fluxo

Conforme mostrado pela curva azul na Figura 3, devemos intervir no sistema operacional para garantir que a variabilidade diminua enquanto a produção aumenta. Isso requer ações contraintuitivas — apenas o gargalo deve ser gerenciado para obter a máxima eficiência, e os demais departamentos operacionais precisam de capacidade protetora (excedente) — isso vai contra muitas das ideias da era industrial e da informação.

Na Stratflow, desenvolvemos um sistema operacional de gestão dupla que chamamos de Plataforma de Produtividade, que oferece a funcionalidade que faltava (agilidade) sem prejudicar os benefícios de uma hierarquia tradicional (estabilidade). A Plataforma de Produtividade é baseada nos princípios da TOC e no Desenvolvimento Organizacional Dialógico e se encaixa no sistema de gestão atual com interferência mínima, reduzindo a carga de trabalho geral.

A “Sala de Fluxo” é o veículo para fazer a mudança acontecer. É onde os chefes de departamento, gerentes intermediários e funcionários selecionados obtêm informações visuais atualizadas sobre o que está acontecendo em toda a empresa e implementam a Plataforma de Produtividade. A criação de uma Sala de Fluxo permite o trabalho em equipe entre camadas e funções. Códigos de cores identificam onde a atenção deve ser focada e onde é necessária a ajuda de funções de suporte, como RH, cadeia de suprimentos e manutenção.

A Sala de Fluxo tira a empresa da situação de combate a incêndios, destacando os problemas antes que eles ocorram e colocando amortecedores (buffers) para lidar com variações e interdependências.

Ela também adiciona a agilidade que falta à maioria das organizações hierárquicas, permitindo a formação e dissolução de equipes multifuncionais conforme necessário, facilitando a rápida resolução de problemas e a colaboração. A Sala de Fluxo incentiva o monitoramento contínuo e ciclos rápidos de feedback, permitindo ajustes em tempo real nos planos e operações. Isso é crucial na mineração, onde atrasos na resposta podem levar a riscos significativos à segurança, perdas de produção e aumento de custos.

As empresas de mineração podem gerenciar com eficácia a tensão entre estabilidade e agilidade integrando a Sala de Fluxo ao Sistema Operacional de Gestão (MOS) existente (link 4). Essa abordagem combinada permite operações diárias mais tranquilas, ao mesmo tempo em que é ágil o suficiente para lidar com desafios inesperados, aumentando assim a resiliência operacional geral.

Equipes de aprendizagem e melhorias coletivas

A maior estabilidade e o risco reduzido permitem que os gerentes deleguem mais oportunidades de melhoria, permitindo que os trabalhadores alcancem o domínio dos objetivos e a autonomia.

As melhorias coletivas e as equipes de aprendizagem permitem que a gerência e a linha de frente desenvolvam um entendimento comum dos desafios inter-relacionados que se combinam para dificultar o trabalho. O trabalho realizado torna-se visível e a gerência pode projetar melhor o trabalho imaginado para corresponder a ele. Ele identifica os pontos de alavancagem cruciais (raramente mais de dois) que precisam ser abordados para melhorar o fluxo de trabalho. Ao permitir que os recursos se concentrem em apenas alguns pontos de alavancagem, a restrição de recursos é aliviada e o alinhamento entre o trabalho realizado e o trabalho imaginado multiplica o impacto. Ao fornecer uma visão comum do que precisa ser feito à gerência e aos trabalhadores, eles podem alinhar o que fazem e apoiar uns aos outros. O impulso é construído e mantido com o sucesso alcançado no início do projeto, e um ciclo de feedback positivo se segue.

Conclusão

O conflito de longa data entre segurança e produtividade na indústria de mineração não é inevitável, mas sim um produto de modelos mentais e paradigmas de gestão ultrapassados. Ao adotar o pensamento sistêmico e integrar os princípios da Segurança 2, as organizações podem se libertar dessa percepção de trade-off. A chave está em expandir a fronteira entre segurança e produtividade por meio de intervenções que reduzam a variabilidade operacional e aumentem a estabilidade.

A experiência da Stratflow nas últimas duas décadas demonstra que, quando as operações de mineração alcançam o “superfluxo em um espírito de calma”, o desempenho em segurança melhora naturalmente junto com a produtividade. Ferramentas como a Flow Room e metodologias que incentivam a colaboração multifuncional e o pensamento sistêmico (TOC) permitem que gerentes e trabalhadores enfrentem proativamente os desafios, reduzam o combate a incêndios e criem um ambiente de trabalho mais seguro e eficiente.

Essa mudança de paradigma requer coragem e disposição para questionar práticas estabelecidas. Ao questionar e evoluir nossos modelos mentais, podemos criar um futuro em que segurança e produtividade não sejam forças opostas, mas componentes sinérgicos de uma operação de mineração próspera. O caminho a seguir é claro e viável: adotar uma nova mentalidade que valorize a compreensão sistêmica, capacite os trabalhadores e aproveite os princípios da Segurança 2 para criar mudanças positivas e duradouras no setor.