Repensando a culpa: uma alavanca poderosa para melhorar o engajamento e a produtividade

Na última postagem, destacamos a importância de aumentar o engajamento e criar uma cultura de cooperação para melhorar a produtividade da mina. Destacamos vários obstáculos que precisam ser enfrentados e mostramos como uma Sala de Fluxo pode resolver isso.

Na palestra Ted Talk, “À medida que o trabalho se torna mais complexo, seis regras para simplificar”, Yves Morieux detalha o dilema do engajamento e da produtividade. Por que a produtividade e o engajamento são tão baixos? É uma situação do tipo “o ovo ou a galinha”? O baixo engajamento resulta em baixa produtividade?

Ou a baixa produtividade força os gerentes a pressionar demais os funcionários, levando à baixa produtividade? Concordamos com sua visão de que o baixo engajamento e a baixa produtividade são resultados da mesma causa raiz; nossas técnicas tradicionais de gestão rígidas e flexíveis não conseguem lidar de forma eficaz com a crescente complexidade e sofisticação do ambiente de trabalho. Pressionar mais os KPIs tende a fazer com que os funcionários favoreçam suas métricas em detrimento das dos outros, reduzindo a cooperação. É necessário um esforço enorme dos funcionários e gerentes para superar a falta de coordenação — o engajamento diminui e a produtividade não melhora. Intervenções tradicionais rígidas (criação de novas estruturas de relatórios ou interfaces) e suaves (intervenções psicológicas destinadas a melhorar as relações interpessoais) podem ajudar, mas é necessário mais.

Destacamos como uma Sala de Fluxo pode ajudar na postagem anterior, mas há um componente crítico que ainda não mencionamos: o uso de recompensas e punições. Yves recomenda que recompensemos aqueles que cooperam com o desempenho do sistema (taxa de produção do sistema) e culpemos aqueles que não o fazem. Na mesma palestra, o CEO do The Lego Group, Jorgen Vig Knudstorp, diz: “A culpa não é pelo fracasso, é por não ajudar ou pedir ajuda”. E Yves diz: “Isso muda tudo. De repente, passa a ser do meu interesse ser transparente sobre minhas reais fraquezas, minhas previsões reais, porque sei que não serei culpado se falhar, mas se falhar em ajudar ou pedir ajuda”.

Quando os funcionários sentem pressão dos colegas para fazer a coisa certa e assumir a responsabilidade pelo seu trabalho, os gerentes tendem a precisar intervir menos. Isso ocorre porque os funcionários são mais propensos a autocorrigir seu comportamento quando sabem que seus colegas estão observando e que eles serão responsabilizados por suas ações. E, pelo lado positivo, sua contribuição será visível e reconhecida.

Como resultado, os gerentes podem se concentrar mais no desenvolvimento de seus funcionários e na construção de relacionamentos positivos, em vez de ter que gastar tempo atribuindo culpas e corrigindo erros. A responsabilidade passa para a linha de frente, onde boas decisões podem ser tomadas rapidamente, liberando tempo e atenção da gerência. Aplique bem essa alavanca e você ficará surpreso com a transformação na cultura da sua organização e com os resultados alcançados.