Safety 2 dan Pemikiran Sistem untuk Meningkatkan Keselamatan dan Produktivitas di Pertambangan

Ringkasan

Setelah bertahun-tahun janji, inisiatif keselamatan yang mahal, dan program peningkatan produktivitas, kenyataannya suram: kemajuan keselamatan telah stagnan, dan produktivitas belum secara signifikan membalikkan tren penurunan. Saatnya menantang sistem yang rusak ini. Artikel ini mengeksplorasi bagaimana mengadopsi paradigma baru—berakar pada pemikiran sistem dan prinsip Safety 2—dapat memecahkan konflik yang dianggap ada antara Keselamatan dan produktivitas dalam operasi pertambangan.

Kenyataan saat ini

Para penambang terus ditekan untuk meningkatkan keselamatan. Setelah bertahun-tahun upaya mengurangi angka kematian, kemajuan kini stagnan. Kita berada dalam situasi sulit—periode stabilitas yang panjang diselingi lonjakan tiba-tiba dalam angka kematian. Pada saat yang sama, produktivitas di sektor pertambangan terus menurun sejak tahun 2000-an. Ketika menggambar indeks produktivitas McKinsey Mine Lens melawan angka kematian per 100.000 pekerja, kita melihat dua kurva yang seolah tumpang tindih. Pertanyaan penting muncul: apakah hubungan antara kedua kurva ini kausal, terkait dengan variabel ketiga, atau mungkin keduanya?

Ketika pemerintah mengadakan dengar pendapat tentang kematian di tambang, baik pekerja maupun manajemen cenderung berargumen dari sudut pandang korelasi negatif. Manajemen menyatakan bahwa output akan berkurang setiap kali ada risiko terhadap keselamatan pekerja. Perwakilan pekerja biasanya memberikan contoh pada akhir bulan atau tahun ketika hal ini tidak terjadi.

Gambar 1: Produktivitas menurun dan penurunan angka kematian di tambang stagnan

Dua dekade pengamatan

Selama lebih dari 20 tahun dan lebih dari 90 intervensi berdasarkan Teori Konstrain (TOC), Stratflow telah mengamati pola yang konsisten: ketika peningkatan produktivitas dicapai melalui pemikiran sistemik dan inisiatif naratif, terdapat perbaikan yang segera dan signifikan dalam kinerja keselamatan. Klien melaporkan memenangkan penghargaan keselamatan dan bahkan mengusulkan untuk mengganti nama intervensi produktivitas ini menjadi inisiatif keselamatan. Korelasi ini menunjukkan bahwa kunci untuk meningkatkan baik keselamatan maupun produktivitas terletak pada evaluasi ulang paradigma manajemen tradisional.

Batasan produktivitas keselamatan

Rasmussen mengusulkan bahwa organisasi mengatur dan merencanakan pekerjaan agar dilakukan dalam zona aman dan efisien, jauh dari batas di mana efisiensi tinggi tetapi keselamatan menjadi marginal, seperti ditunjukkan pada Gambar 2 di bawah ini. Cook mengusulkan bahwa kita dapat menggambarkan Organisasi dengan Keandalan Tinggi (HRO) sebagai kumpulan titik operasi yang rapat, sementara LRO lebih tersebar dan berisiko lebih tinggi untuk melampaui batas.

Gambar 2: Rasmussen dan Cook tentang Batas Kinerja yang Dapat Diterima

Berdasarkan pengalaman kami (Stratflow), kami mengusulkan bahwa lebih efektif untuk memindahkan batas keamanan dan produktivitas ke luar (ke kiri) daripada mencoba menempatkan diri secara optimal di dalam batas saat ini. Setelah batas tersebut bergeser, akan lebih mudah untuk menerapkan ide-ide Organisasi dengan Keandalan Tinggi (HRO) serta banyak prinsip Safety Differently.

Bagaimana batas keamanan/efisiensi yang dipindahkan ke luar terlihat?

Lihat variasi dalam produksi Run of Mine (ROM) pada Gambar 3 (ini adalah contoh produksi tambang yang sebenarnya). Bagian kiri (oranye) grafik ini tipikal untuk kebanyakan tambang—produksi ROM harian jauh di bawah target anggaran dan menunjukkan variasi tinggi. Jarang sekali rencana tambang tetap utuh lebih dari beberapa hari dalam kondisi ini. Dalam lingkungan ini, manajer dan supervisor harus terus menyesuaikan rencana mereka dan mengalokasikan kembali sumber daya, memperpendek cakupan perencanaan.

Pekerjaan menjadi sulit, dan perencanaan menjadi kurang efektif dalam memastikan keselamatan sistem. Dalam beberapa kasus, lingkungan kerja sedemikian rupa sehingga pekerja dan manajer menggunakan istilah “pemadam kebakaran” untuk menggambarkan pengalaman mereka. Rentang perhatian manajer menjadi overload, dan mereka membuat keputusan reaktif yang bertujuan untuk mengatasi masalah saat ini. (

Dalam kondisi ini, inisiatif keselamatan seperti Safety 2 dan Organisasi dengan Keandalan Tinggi (High-Reliability Organisations) kesulitan untuk memberikan hasil. Dalam Safety 2, fokus utama adalah mengidentifikasi area dan waktu ketika pekerjaan sulit dan meningkatkan kemudahan dalam menyelesaikan pekerjaan. Untuk organisasi HRO, manajer perlu mengembangkan “ketidaknyamanan kronis” dan selalu waspada terhadap perubahan kondisi dan potensi masalah. Sulit bagi manajer untuk mengelola begitu banyak hal sekaligus.

  Gambar 3: Produksi Daily Run of Mine (ROM)

Sekarang perhatikan kurva biru setelah intervensi berbasis TOC. Produksi ROM harian menjadi lebih stabil dan dapat diprediksi (variabilitas berkurang). Pengalaman kami menunjukkan bahwa ketika tambang mencapai “superflow dalam suasana tenang” (link 2), kinerja keselamatan segera membaik. Kini kami memiliki prediktabilitas dan stabilitas; hal ini menghilangkan tekanan pada supervisor di akhir bulan dan tahun untuk memaksa lebih banyak pekerjaan melalui sistem daripada yang dapat ditangani dengan aman. Rencana tambang memiliki masa berlaku yang jauh lebih lama, perencanaan lebih efektif, dan manajer dapat mendelegasikan tanggung jawab dengan risiko produksi yang jauh lebih rendah. (link 3)

Rentang perhatian manajerial meluas, dan tanpa perlu dorongan, lebih banyak waktu dihabiskan dalam rapat lintas fungsi harian untuk membahas keselamatan. Manajemen kini dapat mempraktikkan “Kecemasan Kronis” dan menghabiskan waktu untuk mengatasi situasi yang menghambat aliran kerja. Dalam lingkungan ini, kondisi ideal untuk menerapkan sistem Keselamatan 2 dan HRO terpenuhi.

Bagaimana kita dapat menghasilkan pergeseran ini?

Flow Room

Seperti yang ditunjukkan oleh kurva biru di Gambar 3, kita harus intervensi pada sistem operasional untuk memastikan variabilitas berkurang sementara output meningkat. Hal ini memerlukan tindakan yang bertentangan dengan intuisi—hanya bottleneck yang harus dikelola untuk efisiensi maksimal, sementara departemen operasional lainnya memerlukan kapasitas pelindung (berlebih)—ini bertentangan dengan banyak ide dari era industri dan informasi.

Di Stratflow, kami telah mengembangkan sistem manajemen ganda yang kami sebut Productivity Platform, yang menyediakan fungsi yang hilang (kelincahan) tanpa mengorbankan manfaat hierarki tradisional (stabilitas). Productivity Platform didasarkan pada prinsip TOC dan Pengembangan Organisasi Dialogis, dan dapat diintegrasikan ke dalam sistem manajemen existing dengan gangguan minimal sambil mengurangi beban kerja secara keseluruhan.

'Flow Room' adalah alat untuk mewujudkan perubahan ini. Di sinilah kepala departemen, manajer menengah, dan karyawan terpilih mendapatkan informasi visual terkini tentang apa yang terjadi di seluruh perusahaan dan menerapkan Platform Produktivitas. Pembentukan Flow Room memfasilitasi kerja sama antar lapisan dan fungsi. Kode warna mengidentifikasi area yang memerlukan perhatian dan di mana bantuan dari fungsi pendukung, seperti HR, rantai pasokan, dan pemeliharaan, diperlukan.

Flow Room menghilangkan praktik pemadaman kebakaran dengan mengidentifikasi masalah sebelum terjadi dan menerapkan 'shock absorbers' (buffer) untuk menangani variasi dan ketergantungan antar proses.

Flow Room juga menambah kelincahan yang umumnya kurang dimiliki organisasi hierarkis dengan memungkinkan pembentukan dan pembubaran tim lintas fungsi sesuai kebutuhan, memfasilitasi pemecahan masalah cepat dan kolaborasi. Flow Room mendorong pemantauan berkelanjutan dan umpan balik cepat, memungkinkan penyesuaian rencana dan operasional secara real-time. Hal ini sangat penting dalam industri pertambangan, di mana keterlambatan respons dapat menyebabkan risiko keselamatan yang signifikan, kerugian produksi, dan biaya yang meningkat.

Perusahaan pertambangan dapat mengelola ketegangan antara stabilitas dan kelincahan dengan mengintegrasikan Ruang Aliran ke dalam Sistem Operasional Manajemen (MOS) yang sudah ada (link 4). Pendekatan gabungan ini memungkinkan operasional harian yang lebih lancar sambil tetap cukup lincah untuk menangani tantangan tak terduga, sehingga meningkatkan ketahanan operasional secara keseluruhan.

Tim Pembelajaran dan Peningkatan Kolektif

Stabilitas yang meningkat dan risiko yang berkurang memungkinkan manajer mendelegasikan lebih banyak peluang perbaikan, sehingga pekerja dapat mencapai keahlian dan otonomi dalam pekerjaan mereka.

Tim Pembelajaran dan Perbaikan Kolektif memungkinkan manajemen dan lini depan mengembangkan pemahaman bersama tentang tantangan saling terkait yang membuat pekerjaan menjadi sulit. Pekerjaan yang Dilakukan menjadi terlihat, dan manajemen dapat merancang Pekerjaan yang Dibayangkan dengan lebih baik untuk mencocokkan. Ini mengidentifikasi titik leverage kritis (jarang lebih dari dua) yang perlu ditangani untuk meningkatkan aliran pekerjaan. Dengan memungkinkan sumber daya fokus pada beberapa titik leverage, keterbatasan sumber daya teratasi, dan keselarasan antara pekerjaan yang dilakukan dan pekerjaan yang dibayangkan memperkuat dampak. Dengan memberikan visi bersama tentang apa yang perlu dilakukan, manajemen dan pekerja dapat menyelaraskan tindakan mereka dan saling mendukung. Momentum terbentuk dan dipertahankan melalui kesuksesan awal dalam proyek, dan siklus umpan balik positif pun terjadi.

Kesimpulan

Konflik yang telah lama ada antara Keselamatan dan produktivitas di industri pertambangan bukanlah suatu keharusan, melainkan hasil dari model mental dan paradigma manajemen yang usang. Dengan mengadopsi pemikiran sistem dan mengintegrasikan prinsip-prinsip Safety 2, organisasi dapat terbebas dari trade-off yang dianggap tak terhindarkan ini. Kunci utamanya terletak pada memindahkan batas keselamatan-produktivitas ke luar melalui intervensi yang mengurangi variabilitas operasional dan meningkatkan stabilitas.

Pengalaman Stratflow selama dua dekade terakhir menunjukkan bahwa ketika operasi pertambangan mencapai “superflow dalam semangat ketenangan,” kinerja keselamatan secara alami meningkat bersamaan dengan produktivitas. Alat seperti Flow Room dan metodologi yang mendorong kolaborasi lintas fungsi dan pemikiran sistem (TOC) memungkinkan manajer dan pekerja untuk secara proaktif mengatasi tantangan, mengurangi tindakan darurat, dan menciptakan lingkungan kerja yang lebih aman dan efisien.

Pergeseran paradigma ini membutuhkan keberanian dan kesediaan untuk mempertanyakan praktik yang sudah mapan. Dengan menganalisis dan mengembangkan model mental kita, kita dapat menciptakan masa depan di mana Keselamatan dan produktivitas bukan lagi kekuatan yang bertentangan, melainkan komponen sinergis dari operasi pertambangan yang berkembang. Jalan ke depan jelas dan dapat dicapai: adopsi pola pikir baru yang menghargai pemahaman sistemik, memberdayakan pekerja, dan memanfaatkan prinsip-prinsip Safety 2 untuk menciptakan perubahan positif yang berkelanjutan di industri ini.

Ditulis oleh