Seguridad 2 y pensamiento sistémico para impulsar rápidamente la seguridad y la productividad en la minería

Resumen

Tras años de promesas, costosas iniciativas de seguridad y programas para impulsar la productividad, la realidad es sombría: los avances en materia de seguridad se han estancado y la productividad no ha revertido de forma significativa su espiral descendente. Es hora de desafiar este sistema fallido. En este artículo se explora cómo la adopción de un nuevo paradigma, basado en el pensamiento sistémico y los principios de Safety 2, puede romper el conflicto percibido entre la seguridad y la productividad en las operaciones (mineras).

La realidad actual

Los mineros están sometidos a una presión constante para mejorar la seguridad. Tras años de reducción de las muertes, el progreso se ha estancado. Nos encontramos en una situación difícil: largos periodos de estabilidad interrumpidos por repuntes repentinos de las muertes. Al mismo tiempo, la productividad en la minería ha ido disminuyendo desde la década de 2000. Al trazar el índice de productividad de McKinsey Mine Lens frente a las muertes en la minería por cada 100 000 trabajadores, vemos dos curvas que parecen superponerse. Surge una pregunta importante: ¿la relación entre las dos curvas es causal, está asociada a una tercera variable o quizás a ambas?

Cuando el Gobierno celebra audiencias sobre las muertes en la minería, tanto los trabajadores como la dirección tienden a argumentar desde un punto de vista de correlación negativa. La dirección afirma que la producción se reducirá siempre que exista un riesgo para la seguridad de los trabajadores. Los representantes de los trabajadores suelen dar ejemplos de finales de mes y de año en los que esto no es así.

Figura 1: Descenso de la productividad y estancamiento de la reducción de las muertes en la minería

Dos décadas de observaciones

A lo largo de más de 20 años y más de 90 intervenciones basadas en la Teoría de las Restricciones (TOC), Stratflow ha observado un patrón constante: cuando se logran mejoras en la productividad mediante el pensamiento sistémico y las iniciativas narrativas, se produce una mejora inmediata y notable en el rendimiento de la seguridad. Los clientes han informado de que han ganado premios de seguridad e incluso han sugerido cambiar el nombre de estas intervenciones de productividad por iniciativas de seguridad. Esta correlación indica que la clave para avanzar tanto en la seguridad como en la productividad reside en reevaluar los paradigmas de gestión tradicionales.

El límite de la productividad en materia de seguridad

Rasmussen propuso que las organizaciones organicen y planifiquen el trabajo de manera que se realice dentro de la zona segura y eficiente, lejos del límite donde la eficiencia es alta pero la seguridad se vuelve marginal, como se muestra en la figura 2. Cook propuso que podemos trazar las organizaciones de alta fiabilidad (HRO) como un conjunto de puntos operativos muy próximos entre sí, mientras que las LRO son más difusas y corren un mayor riesgo de traspasar el límite.

Figura 2: Rasmussen y Cook sobre los límites de rendimiento aceptables

A partir de nuestra experiencia ( Stratflow), proponemos que es más eficaz desplazar el límite de seguridad y productividad hacia fuera (hacia la izquierda) que intentar posicionarnos de forma más óptima dentro de la frontera actual. Una vez que se ha desplazado el límite, debería ser más fácil implementar las ideas de las organizaciones de alta fiabilidad, así como muchos de los principios de Safety Differently.

¿Cómo es un límite de seguridad/eficiencia desplazado hacia fuera?

Eche un vistazo a la variabilidad en la producción de Run of Mine (ROM) en la figura 3 (este es un ejemplo real de producción minera). El lado izquierdo (naranja) de este gráfico es típico de la mayoría de las minas: la producción diaria de ROM está muy por debajo del objetivo presupuestado y muestra una alta variabilidad. Es inusual que el plan minero se mantenga intacto durante más de unos pocos días en estas circunstancias. En este entorno, los gerentes y supervisores deben ajustar continuamente sus planes y reasignar los recursos, acortando el horizonte de planificación.

El trabajo se vuelve difícil y la planificación es menos eficaz para garantizar la seguridad del sistema. En algunos casos, el entorno es tal que los trabajadores y los gerentes utilizan el término «apagar incendios» para describir su experiencia. La capacidad de atención de los gerentes se ve sobrecargada y toman decisiones principalmente reactivas dirigidas al presente. (enlace 1)

En estas condiciones, las iniciativas de seguridad como Safety 2 y las organizaciones de alta fiabilidad tienen dificultades para dar resultados. En Safety 2, uno de los principales objetivos es identificar las áreas y los momentos en los que el trabajo es difícil y mejorar la facilidad para realizarlo. En las organizaciones HRO, los gerentes deben desarrollar una «inquietud crónica» y estar siempre atentos a los cambios en las condiciones y a los posibles problemas. Es difícil para los gerentes mantener tantas cosas en marcha al mismo tiempo.

Figura 3: Producción diaria de la mina (ROM)

Ahora eche un vistazo a la curva azul posterior a la intervención basada en el TOC. La producción diaria de la ROM es más estable y predecible (menor variabilidad). Nuestra experiencia demuestra que cuando la mina alcanza el «superflujo en un espíritu de calma» (enlace 2), el rendimiento en materia de seguridad mejora inmediatamente. Ahora tenemos previsibilidad y estabilidad, lo que elimina la presión sobre los supervisores a final de mes y de año para intentar forzar más trabajo del que el sistema puede soportar de forma segura. El plan de la mina tiene una vida útil mucho más larga, la planificación es más eficaz y los gerentes pueden delegar responsabilidades con un riesgo de producción mucho menor. (enlace 3)

La capacidad de atención de los directivos se amplía y, sin necesidad de indicaciones, se dedica más tiempo a la reunión diaria interfuncional sobre seguridad. La dirección puede ahora practicar la «inquietud crónica» y dedicar tiempo a abordar situaciones que dificultan el flujo de trabajo. En este entorno se dan las condiciones ideales para implementar los sistemas Safety 2 y HRO.

¿Cómo podemos generar el cambio?

Sala de flujo

Como muestra la curva azul de la figura 3, debemos intervenir en el sistema operativo para garantizar que la variabilidad se reduzca mientras aumenta la producción. Esto requiere medidas contrarias a la intuición: solo se debe gestionar el cuello de botella para obtener la máxima eficiencia, y los demás departamentos operativos necesitan capacidad protectora (excedente), lo que va en contra de muchas de las ideas de la era industrial y de la información.

En Stratflow, hemos desarrollado un sistema operativo de gestión dual que denominamos «Plataforma de Productividad», que proporciona la funcionalidad que falta (agilidad) sin restar valor a las ventajas de una jerarquía tradicional (estabilidad). La Plataforma de Productividad se basa en los principios de la TOC y el Desarrollo Organizativo Dialógico, y se integra en el sistema de gestión actual con una interferencia mínima, al tiempo que reduce la carga de trabajo general.

La «sala de flujo» es el vehículo para hacer realidad el cambio. Es el lugar donde los jefes de departamento, los mandos intermedios y los empleados seleccionados obtienen información visual actualizada sobre lo que está sucediendo en toda la empresa y aplican la Plataforma de Productividad. La creación de una sala de flujo permite el trabajo en equipo entre los distintos niveles y funciones. Los códigos de colores identifican dónde se debe centrar la atención y dónde se necesita la ayuda de funciones de apoyo, como RR. HH., la cadena de suministro y el mantenimiento.

La sala de flujo saca a la empresa de la situación de apagafuegos, ya que destaca los problemas antes de que se produzcan y establece amortiguadores (buffers) para gestionar las variaciones y la interdependencia.

También añade la agilidad de la que carecen la mayoría de las organizaciones jerárquicas, al permitir la formación y disolución de equipos multifuncionales según sea necesario, lo que facilita la resolución rápida de problemas y la colaboración. La sala de flujo fomenta la supervisión continua y los bucles de retroalimentación rápidos, lo que permite ajustar los planes y las operaciones en tiempo real. Esto es crucial en la minería, donde los retrasos en la respuesta pueden dar lugar a importantes riesgos de seguridad, pérdidas de producción y aumento de los costes.

Las empresas mineras pueden gestionar eficazmente la tensión entre la estabilidad y la agilidad integrando la sala de flujo en el sistema operativo de gestión (MOS) existente (enlace 4). Este enfoque combinado permite un funcionamiento diario más fluido, al tiempo que es lo suficientemente ágil como para hacer frente a retos inesperados, lo que aumenta la resiliencia operativa general.

Equipos de aprendizaje y mejoras colectivas

La mayor estabilidad y la reducción del riesgo permiten a los directivos delegar más oportunidades de mejora, lo que permite a los trabajadores alcanzar el dominio de sus objetivos y la autonomía.

Las mejoras colectivas y los equipos de aprendizaje permiten a la dirección y al personal de primera línea desarrollar una comprensión conjunta de los retos interrelacionados que se combinan para dificultar el trabajo. El trabajo tal y como se realiza se hace visible, y la dirección puede diseñar mejor el trabajo tal y como se imagina para que se ajuste a la realidad. Se identifican los puntos de influencia cruciales (rara vez más de dos) que deben abordarse para mejorar el flujo de trabajo. Al permitir que los recursos se centren solo en unos pocos puntos de influencia, se alivia la restricción de recursos y la alineación entre el trabajo tal y como se realiza y el trabajo tal y como se imagina multiplica el impacto. Al proporcionar una visión común de lo que hay que hacer a la dirección y a los trabajadores, estos pueden alinear lo que hacen y apoyarse mutuamente. El impulso se crea y se mantiene al lograr el éxito en las primeras fases del proyecto, lo que da lugar a un bucle de retroalimentación positiva.

Conclusión

El antiguo conflicto entre la seguridad y la productividad en la industria minera no es inevitable, sino el resultado de modelos mentales y paradigmas de gestión obsoletos. Al adoptar el pensamiento sistémico e integrar los principios de Safety 2, las organizaciones pueden liberarse de esta supuesta disyuntiva. La clave está en desplazar hacia fuera la frontera entre la seguridad y la productividad mediante intervenciones que reduzcan la variabilidad operativa y mejoren la estabilidad.

La experiencia de Stratflow durante las últimas dos décadas demuestra que, cuando las operaciones mineras logran un «superflujo en un espíritu de calma», el rendimiento en materia de seguridad mejora naturalmente junto con la productividad. Herramientas como la Flow Room y metodologías que fomentan la colaboración interfuncional y el pensamiento sistémico (TOC) permiten a los directivos y a los trabajadores abordar de forma proactiva los retos, reducir la gestión de crisis y crear un entorno de trabajo más seguro y eficiente.

Este cambio de paradigma requiere valentía y voluntad para cuestionar las prácticas establecidas. Al cuestionar y evolucionar nuestros modelos mentales, podemos crear un futuro en el que la seguridad y la productividad no sean fuerzas opuestas, sino componentes sinérgicos de una operación minera próspera. El camino a seguir es claro y alcanzable: adoptar una nueva mentalidad que valore la comprensión sistémica, empodere a los trabajadores y aproveche los principios de Safety 2 para crear un cambio positivo y duradero en la industria.