Según una encuesta realizada en 2019, la mayoría de los mineros creen que la mejora empresarial aumenta la productividad, pero hasta un 30 % cree que podrían ser más eficaces.

A continuación se presentan algunas de las preocupaciones expresadas por los responsables de mejora empresarial y compartidas por los ejecutivos de las minas:

• Los resultados esperados a menudo no se materializan.

• El impacto en los resultados finales de los proyectos típicos es menor de lo deseado.

• Hay demasiados proyectos de mejora que sobrecargan los recursos y la atención de la dirección.

• El impacto de los proyectos es difícil de medir.

• Se pierde el impulso tras un comienzo prometedor.

• Resistencia al cambio: a menudo comienza con los gerentes y se extiende rápidamente al personal de primera línea.

 

Estas son algunas de las principales dificultades que experimentan los grupos dedicados a la mejora continua.

 

Obstáculos para el éxito de los grupos de mejora continua:

• Resistencia al cambio/apropiación de las iniciativas: algunos empleados pueden resistirse a los cambios propuestos por el departamento de mejora continua, especialmente si sienten que sus puestos de trabajo están amenazados o no comprenden los motivos que hay detrás de los cambios. Los empleados ajenos al departamento de CI pueden sentir que sus ideas no se valoran o que se les están quitando oportunidades interesantes.

• Mecanismos ineficaces de focalización y priorización: los proyectos de mejora suelen iniciarse dentro de una función y pocos proyectos holísticos e interfuncionales terminan en la lista. Pensadores sistémicos como Russel Ackoff y Eli Goldratt han demostrado que el rendimiento máximo de todo sistema de producción viene determinado por el paso más lento o el cuello de botella. Solo los esfuerzos dirigidos al cuello de botella se traducirán en resultados inmediatos. El problema es que el cuello de botella suele estar oculto (cuellos de botella móviles) y su rendimiento se ve afectado por otros departamentos (variación e interdependencia). Por lo tanto, el departamento de CI no puede centrar sus esfuerzos en maximizar su impacto de una manera que sea visible para la empresa.

• Soluciones menos eficaces: es posible que los profesionales de la mejora continua no tengan el mismo conocimiento profundo de las áreas operativas específicas que quienes trabajan en ellas a diario, lo que puede dar lugar a soluciones menos eficaces.

Los mineros son muy conscientes de estos obstáculos y han implementado muchas soluciones alternativas a lo largo de los años.

 

Superar los obstáculos: Opción 1: intervenciones estándar

 

• Empoderamiento, no control: posicionar al departamento de mejora continua como una función de apoyo que empodera a otros departamentos para que se apropien e impulsen sus propias iniciativas de mejora.

• Formación y tutoría: Proporcionar formación y tutoría en CI a todos los departamentos, dotándolos de las habilidades y los conocimientos necesarios para identificar e implementar mejoras.

• Equipos multifuncionales: Fomentar la formación de equipos multifuncionales para proyectos de mejora, garantizando la diversidad de perspectivas y la implicación de diferentes áreas.

• Comunicación clara: Establecer canales de comunicación claros para garantizar que todo el mundo comprenda el papel del departamento de CI y cómo puede contribuir al proceso de mejora.

• Reconocimiento y recompensas: Reconocer y recompensar a los empleados de toda la organización por sus contribuciones a la mejora continua, fomentando una cultura de responsabilidad y compromiso.

Todas estas son buenas ideas, pero pueden ser difíciles de implementar y mantener. En Stratflow, hemos descubierto que cuando las mejoras sistémicas (basadas en la TOC) se mantienen mediante una sala de flujo, se eliminan los obstáculos para el rendimiento de la mejora continua.

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¿Qué es la sala de flujo?

La «sala de flujo» es el lugar donde los jefes de departamento, los mandos intermedios y los empleados seleccionados obtienen información visual actualizada sobre lo que está sucediendo en toda la empresa. En la sala de flujo, los directivos y los empleados estabilizan el flujo de producción al máximo que puede soportar el cuello de botella. Pasamos del «flujo intermitente» (desplazamiento de los cuellos de botella) al «superflujo».

La sala de flujo saca a la empresa de la situación de apagado de incendios, ya que destaca los problemas antes de que se produzcan y establece amortiguadores (buffers) para gestionar la variación y la interdependencia. La dirección y los trabajadores son conscientes al mismo tiempo de los problemas en el rendimiento de todo el sistema, y las cuestiones críticas pueden abordarse en el acto o a través de una red de voluntarios de diferentes departamentos. Cuando un departamento o grupo necesita ayuda, se ve claramente y los compañeros pueden apoyarlos. Todos los que ayudan se sienten reconocidos por sus compañeros y sus superiores. Esto activa la motivación intrínseca y aumenta drásticamente el compromiso. A medida que los trabajadores comienzan a experimentar el éxito, a veces por primera vez en su carrera, se vuelven responsables y comienzan a ofrecer voluntariamente su energía y talento, lo que reduce la carga de la dirección.

En cuanto a las preocupaciones de la dirección señaladas al principio de este artículo, el esfuerzo centrado en el punto de apalancamiento del sistema (restricción o cuello de botella) tiene un impacto máximo en los resultados finales de forma rápida. Dado que la causa y el efecto también son claros, es fácil estimar el impacto de los proyectos y determinar su repercusión en los resultados finales. La clara visión de los beneficios involucra a los directivos y a los empleados y mantiene el impulso.

 

Superar los obstáculos: Opción 2 - Cómo la sala de flujo elimina los obstáculos de la mejora continua.

 

• Los miembros del equipo de mejora continua asisten a la reunión diaria de 30 minutos de la sala de flujo, de modo que conocen los problemas críticos que afectan al rendimiento de los cuellos de botella. Ahora pueden priorizar conjuntamente los proyectos con las operaciones para obtener el máximo rendimiento de la inversión.

• Cuando se identifican cuestiones importantes en la sala de flujo, se pide a voluntarios de diferentes departamentos que las investiguen y presenten soluciones al grupo en un plazo acordado. Se les anima a incluir a miembros del equipo de CI en sus investigaciones. De esta manera, los departamentos mantienen la responsabilidad y, al aportar la solución, desaparece la resistencia al cambio.

• Contar con equipos conjuntos también mejora la comprensión fundamental de los procesos por parte de los miembros de CI, lo que se traduce en soluciones superiores.

 

Conclusión:

Los modelos tradicionales de CI a menudo se desmoronan debido a los esfuerzos fragmentados, la resistencia al cambio y las ganancias marginales. Pero con la sala de flujo, aprovechará todo el poder de las mejoras sistémicas donde más importan: en los cuellos de botella.

No se trata solo de solucionar problemas, sino de potenciar todo su funcionamiento. La sala de flujo rompe los silos, empodera a los equipos e impulsa soluciones que importan con datos en tiempo real, prioridades claras y resultados visibles. Los empleados y los directivos colaboran, se apropian de los cambios y transforman la resistencia en impulso.

Con Flow Room, la mejora continua pasa de ser una función de apoyo a un motor fundamental de la excelencia operativa. Los proyectos tienen más impacto, los resultados son inmediatos y toda la organización avanza al unísono hacia una mayor productividad, rentabilidad e innovación. Adopte Flow Room y observe cómo sus esfuerzos de mejora continua desencadenan una transformación que impulsa su operación minera a nuevas cotas.